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　　2004年6月，斯蒂文·米盧諾維奇曾敦促惠普把PC和打印業務拆分為兩家公司。當時，包括他在內的一群分析師“對惠普感到非常失望”。2006年，這幫華爾街分析師卻眾口一詞地堅信“惠普將成為全球最大的IT公司”。
他們現在的態度顯然比以前明智了不少。

　　2007年1月19日，IBM公司宣布2006財年的營收為914億美元，以3億美元的細微差距低于惠普此前公開的同類數字，同時把全球最大IT公司之位讓給后者。

　　917億美元，這是惠普年度營收業績的新高。

　　第一章打破困境

　　惠普，在新世紀的頭幾年過得并不舒坦：硬件向服務推進、收購業務雷同的康柏后整合，以及集團架構重大改組等改革開展得相繼不順。

　　這意味著從1999年卡莉·菲奧麗娜“空降”為董事會主席兼CEO以后，惠普公司內部令人矚目的變化年年都在發生，但轉機并沒有如期出現。

　　驚天合并帶來困境

　　2001年9月，出差途中的中國惠普公司總裁孫振耀在西安聽到了惠普康柏計劃合并的消息，他的直覺反應和大多數惠普人一樣，“今天是不是愚人節？”

　　惠普在沒有證明并購能帶來利益之前，即先行引爆了業界非議。包括創始人家族在內，惠普內部提出的問題是：“買這個和我們業務一樣的公司干什么？”

　　“當時，中國市場幾乎沒有空間來容納龐大的新分食者，這里的競爭格局已定，惠普欲以價格戰攪局，勝算的機會渺茫。”國內某PC廠商的市場經理如此談及自己初聞合并一事時的看法。同期，惠普PC重返中國市場被認為是“莽撞的運動”，不少人認為他們打錯了算盤。

　　2002年5月8日，菲奧麗娜還是在反對聲中堅持完成了“驚天合并”。

　　不出所料，合并并沒有帶來如虹氣勢，相反，同年8月惠普發布的第2財季報告讓分析師跌破眼鏡：PC部門表現糟糕，由上個季度的盈利1200萬美元轉為虧損5600萬美元，企業系統集團的虧損從700萬美元劇增到7000萬美元，即便是最賺錢的打印機業務的利潤也不如從前。

　　面對不好看的業績表，投資人也不由驚出一頭冷汗，融入康柏血液的惠普能邁過合并這道坎嗎？

　　就在惠普財報出臺后不久，戴爾又掀起全線產品降價潮，服務器最高降價22％、商用PC降價6％、筆記本降3％、打印機及投影機的降幅為13％。

　　此時，中國惠普還面臨其他困境。從品牌認知度看，惠普的家用形象遠不如聯想般家喻戶曉，甚至不如戴爾。因此，如若在價格上緊跟聯想和戴爾，簡直就是枉費心機。而且，中國市場競爭遠比國際市場慘烈，惠普憑什么來切蛋糕。有人斷言，也許惠普家用PC將再次從中國隱退。

　　2005年2月9日，為各種壓力所迫的卡莉·菲奧麗娜辭去了董事會主席和CEO職務。

　　銷售860億并不需要支出800億

　　事實上，在完成對康柏的合并之后，惠普成為唯一能夠提供全系列信息技術基礎設施的IT企業，但他們缺一個戰略執行者。

　　馬克·赫德

　　就是那個人。

　　2005年4月1日，48歲的馬克在“愚人節”這天正式就任惠普公司的CEO。他給惠普開出了第1劑藥方：惠普需要保證戰略執行到位。

　　“赫德一來就告訴大家，目前的策略沒有問題，重在執行。”前任中國惠普公司品牌市場部總監魏江雷對《IT時代周刊》說。

　　魏對初次見到赫德的情景還記憶猶新，他認為馬克的執行力確實很強，上任不久就敢于迅速推行裁員及成本壓縮計劃。

　　對于中國惠普公司員工而言，新CEO實施了“與競爭對手背道而馳”的成本壓縮計劃。

　　2006年，IBM宣布在中國增加17個辦公室，中國惠普卻要在2008年前關閉9個辦公室；好端端的總裁辦公室被搞成了公共區域，老板孫振耀也沒有了固定的個人辦公室；業務部門的員工被要求或是在家里辦公，或是在公司移動辦公。公司給每位在家辦公者配備移動辦公設施，保證實現與客戶的無縫對接；在單位辦公者，惠普則搭建無線辦公環境。

　　因為這樣的分流，中國惠普總部流傳著一個故事：一位西安的銷售人員第1次到北京出差，他興沖沖地帶了客戶去見孫振耀，結果找不到老板的座位，一打聽才知道連他也沒有固定工位。客戶笑著說，你們老板大概是全球500強駐華機構中，唯一沒有獨立辦公室的中國區總經理了。

　　上行下效，中國惠普各地分公司或辦事處都沒有了寬敞的辦公室。最新的案例是，過完2007年春節，石家莊辦事處長期租用花園酒店13層的幾間辦公室就被整體關閉，所有員工得到統一配發的筆記本電腦和多功能一體機后，正式開始SOHO（在家辦公）生活。

　　辦事處“減肥”本該令人沮喪，在石家莊打拼了3年的張立強卻異常平靜。他說：“在縮減辦事處的過程中，我們都想起了振耀。大家都說，老板都沒有辦公室，何況我們？這體現了惠普傳統的務實作風，由此可以節省大量費用用于研發、市場資源和客戶服務。”