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關于明基：
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在經歷了2008年的架構調整后，明基中國營銷總部總經理洪漢青高調宣布了高增長的市場目標。與此同時，明基的渠道體系也在陸續進行調整，并且持續至今。這種調整的效果如何？在當下堪憂的經濟環境下，明基的決策層又在做著哪些新的市場準備？
在與洪漢青的訪談中，電腦商報社副社長兼總編輯王曉民就相關問題與其進行了深入的交流，希望借此清晰呈現出明基決策層的所思所想：
明基中國營銷總部總經理洪漢青
記者：至7月份，你到任中國區總經理正好1年。回顧這1年的工作，在既定的發展目標中，哪些目標已經實現了，又有哪些是有待實現的？
洪漢青：目前明基在渠道架構上的調整進度接近預期，但還沒達到非常滿意的程度。明基還有一半左右的區域需要改變，因為一些已改變的區域都顯示出了領先的業績。在產品上，顯示器和投影機的增長符合我預期的進度，數碼相機超出我的預期，而系統產品則稍微落后于我的預期。
其中，明基上網本去年11月底上市后，連續6個月銷量上升。現在，明基上網本在全國的銷量是第四名；在國美非3G上網本的部分排名第一。我對這樣的表現是滿意的，而且對上網本有很大的信心，相信三季度明基的表現會更好。
記者：在過去的1年中，明基中國區發生了很多變化，要想讓員工和渠道伙伴快速接受這種變化并不容易，為此明基做了哪些努力？
洪漢青：的確并不容易。我用了近半年的時間去熟悉大陸市場。其實只有深入大陸市場才能知道，和臺灣市場相比，兩者的差異如此巨大。在臺灣，一個政策從高層到末端，執行起來八九不離十；但在大陸市場，因為區域差異的存在，單一政策的效果往往會打折扣。所以，我用了近半年的時間去了解市場，并在之后的政策制定中去考慮這種差異。
同時，讓員工了解公司的戰略目標也非常重要。為此，我把區域經理調到蘇州總部做我的特別助理，工作一段時間后再派回區域。目的就是要讓區域市場的管理者深入地了解公司的戰略目標。其次，要了解大陸市場，不接觸渠道伙伴是不行的。去年8月份，我開通了總經理信箱，公布給渠道伙伴，也是希望通過更多方式與渠道伙伴建立有效的溝通。
記者：總經理信箱的使用效果如何？渠道商的郵件里都涉及了哪些內容？
洪漢青：前半年，每個月都能收到十幾封郵件，包括了很多的類型。有尋求幫助的，例如齊齊哈爾一位二級代理通過郵件反映了投影機的缺貨問題。我們在第二天早晨8點半就調集了27臺投影機空運到當地，幫他解決了問題。這件事情給我的印象很深刻。還有很多熱心的渠道伙伴，給明基提出了一些建議，例如建立區域的公平競爭環境，甚至彩頁的發放等。這種溝通也是雙向的。
去年年底和今年年初，顯示器市場普遍缺貨。為此，我寫了一封道歉信給渠道伙伴。我覺得這是基本的做法，但很多渠道商在接到信后很驚訝。后來我去重慶拜訪渠道伙伴，一位總經理還跟我提到這件事。我感覺效果還是不錯的。我想，在與渠道伙伴的溝通中，這種事務或感情的溝通是有必要的，明基也會用開放的心態來面對渠道伙伴的意見。我相信，這種對渠道的關注一定會贏得渠道伙伴對明基的信任和信心。
記者：關于合作伙伴體系，明基近1年來有所調整，這種調整的思路是什么？城代對于明基的意義是不是發生了變化？目前明基的渠道規模有多大？
洪漢青：現在明基的思路很清晰，就是要把握終端渠道。4年前，我曾經到過大陸，當時全國總代是非常重要的渠道環節。但最近這半年，我的想法有了改變。我覺得把握終端渠道才是真正的出路。
幾個月來，我們對一些區域代理商進行了調換，加入了新鮮的血液；但我們不會改變明基區代和城代的渠道結構，相反，明基還將進一步加強這種布局方式。這種改變事實上已經得到了渠道伙伴的認同，很多區域都有新的渠道伙伴在主動尋求和明基進行合作。總體看來，系統產品、LCD、投影機和數碼相機的城代數量都在60家左右，其中重疊的數量非常少。
記者：這種對于銷售渠道的調整，從明基各條產品線看，效果如何？
洪漢青：明基現在的重點是系統產品和LCD。其中系統產品尤為重要，畢竟明基的血統里有著DIY的基因。系統產品線的渠道架構里有總分銷。但事實上，在中國這樣巨大的市場中，任何全國分銷商在各區域市場也會存在差異。可以說，總分銷的模式更有利于以價格取勝的產品，而并不能完全滿足明基的需要，所以我們在系統產品中會去強調區代和城代的作用。
投影機采用的也是城代的架構。1季度里，明基的投影機首次拿到了市場份額第一名，約5%，這比我的預期提前了半年。現在看，2季度比1季度又增長了51%，相信我們會蟬聯第一。明基的筆記本業務在今年2季度的狀況也是有史以來最好的。其實，在考核員工的業績時，我主要是看市場占有率，銷量說明不了問題。銷量的上升是好事，但如果沒有市場占有率的支撐便沒有價值。投影機的高速增長正是來源于我們對市場占有率的追求。此外，可能外界并不了解，調整之后，數碼相機是目前明基產品線里發展勢頭最迅猛的，而且從現有情況看，它會越來越好。
記者：除了渠道部分的調整，明基內部的銷售架構也進行了一些調整，這種調整的思路是怎樣的？
洪漢青：剛來大陸時，我發現各分公司的高層都是做顯示器出身，而我們現在的重點是系統產品，如果人員的思維不改變，業務模式也很難改變；所以我們在內部考核中強化了系統產品的重要性。
之前我們的銷售架構傾向于按大區劃分，如蘇皖區。但我們發現即便在同一個大區內，業績的差異也非常之大。江蘇和安徽有差距，蘇南和蘇北也有很大的差距。造成這種現象的原因之一，就是資源分配不均。資源分配的問題，歸根結底還是組織架構的問題。
例如，香港市場之前隸屬于廣州分公司，銷量很小；而現在劃分為單獨的一個區，直接向總部匯報。這一調整的結果是，去年4季度，明基的液晶顯示器在香港市場做到了第一。去年11月我去香港參加發布會，能夠明顯感受到代理商對明基的信心增強了。這些變化給了我一個啟示：組織架構不能太復雜。現在明基的人員減少了，但效率和業績都提升了。
記者：這種市場區域的管理細分和人力數量的減少似乎是有矛盾的，你怎么樣用更少的人管理更多的區域呢？
洪漢青：我同意這樣的判斷。人少了，要做到各區域的細化管理的確很難做到。所以，為了照顧好明基的2級渠道伙伴，我們開通了總經理信箱；最近，我們又有一個新的部門要成立。這個部門專門負責與2級渠道伙伴進行電話溝通，解決他們的實際問題。
目前看來，前期運行的效果也很不錯，很多2級渠道伙伴對這種溝通很贊賞。事實上，渠道伙伴并不介意你能不能和他面對面地交流。他介意的是，他的問題是不是能快速有效地得到解決。所以，只要找到高效的方式方法，員工少和高覆蓋是不矛盾的。畢竟這是一個團隊合作的時代。
記者：在過去的1年中，我們看到了明基的變化；在接下來的一年中，明基又將會有哪些新的目標？
洪漢青：我的任期是3年，明基在這3年中的發展將是我50歲前最重要的一場戰役。在這3年中的第2個年里，我對明基的發展非常有信心。在產品線方面，明基投影機的目標是市場占有率達到20%；顯示器則要穩定在前三名，市場占有率要與領先者接近，這一業務在3、4季度的表現將非常重要；數碼相機在3季度要確立大中華區的第一品牌的地位；上網本則會在3季度進入前3名。
明基今年6月成立了液晶電視的管理部門，這是一個很大的改變。我在大陸的另一個使命就是要把液晶電視業務做大。從集團到我個人，對這一業務的期望都很高。
在公司層面，第二年的重點是樹立品牌價值和公司形象。明基想要進一步提升，相對于市場推力而言，市場拉力是更重要。其實在這方面明基已經開始行動，包括在高校中成立“Q青團”，也就是明基的Fans團隊。通過組織“Q青團”的文化活動、設立貧困學生獎學金等形式，我們希望能在年輕人中更廣泛地傳播明基文化。同時，我們也會去積極地拓展異業合作的范圍。在推動明基的品牌和文化建設方面，相信大家很快就能夠看到更為豐富多彩的內容。
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文章來源：明基新聞中心 編輯：映君 |
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